کارمند ساده یا هویت برند؟

زهرا نوروزی

در هفته گذشته در یک جمع دوستانه، کنار خانم­‌هایی قرار گرفته بودم که با توجه به طولانی شدن شرایط کرونا نگران اتلاف وقت و عدم آموزش و یادگیری بچه­‌هایشان بودند. یکی از دوره­‌های مورد توجه که سن یادگیری آن در کشور به ۳ – ۴ سالگی هم رسیده است، یادگیری زبان­‌های خارجی است. مادرها در حال تبادل اطلاعات بودند تا با کمک هم یکی از آموزشگاه­‌های مناسب و مجرب را انتخاب کرده و بعد از اتمام کرونا یا بهبود شرایط، فرزندشان را در آن آموزشگاه ثبت­نام کنند. خانم­‌هایی که سال­‌های قبل، با آموزشگاه­‌هایی در ارتباط بوده و یا تعریفی از آن شنیده بودند بدون اینکه بدانند در حال توضیح تصویر یک برند هستند، با جملات مثبت و منفی، تجربه خود را مطرح کردند.

• “من پسرم رو اولین بار آموزشگاه ج ثبت­نام کردم. معلمشون­ رو بعد از دو ترم عوض کردن، اصلا ارتباط گرفتن با بچه­‌ها را بلد نبود، پسرم دیگه دوست نداشت بره سر کلاس و ادامه نداد.”
• ” پسر ما هم اونجا رفت یه مدت. با معلم­‌ها زود ارتباط می­گیره، مشکلی نداره از این لحاظ. ۲-۳ ترم رفت کلاس، بعد دیدیم هیچکس دیگه غیبت و تکالیفش را پیگیری نمی­کنه، حضوری رفتم، گفتن مسئول پشتیبانی عوض شده و دیگه پشتیبانی مثل قبل نداریم. ما هم پولی که می­دادیم بیشتر بابت همین پیگیری­‌ها بود که دیگه نرفتیم اونجا. “
• ” ما یه آموزشگاه رفتیم ثبت نام کنیم، مسئولش خیلی بد اخلاق بود، درست راهنمایی نمی­کرد برای شرایط کلاس­‌ها، چون آموزشگاه نزدیک دیگه­‌ای پیدا نکردیم ناچارا همونجا ثبت نام کردیم ولی هنوز ترم تموم نشده بود یه خانم خوش ­اخلاقی به جای مسئول ثبت نام قبلی اومد که باهاش دوست شده بودم، با شرایط پرداختمون هم کنار می­‌اومد و شهریه­‌ها را اقساط پرداخت می­‌کردیم، تازه خوشحال شده بودم که متاسفانه بعد از دو ماه اون خانم هم رفت از اونجا. نمی‌دونم مشکل چی بود. هر بار می‌رفتی باید از اول خودت ر­و به کارمند جدید معرفی می‌کردی.”
• ” آموزشگاه د هم نسبتا اینطوریه. استادهاش اما بهتر از آموزشگاهی هستن که شما گفتین. ولی مدیر شعبشون زود به زود عوض می‌شه. هر بار می‌ری آموزشگاه، قانون­‌های جدید گذاشتن، تا بچه‌­ها با قانون کتاب و کلاس جدید عادت می­کنن باز مدیرشون عوض می‌شه. یعنی مدیریت کردن یه شعبه اینقدر سخته که هر روز باید یه نفر جدید بیاد؟”

اینکه خانم­‌ها در نهایت تصمیم گرفتند با مدرسی مجرب در منزل برای بچه­‌ها کلاس نیمه خصوصی برگزار کنند بماند، اما چیزی که در ذهن من مرور می­شد این بود که صحبت­‌های این خانم‌­ها را قبلا هم شنیده بودم، از دوستان و آشنایان دوری که در همین آموزشگاه­‌ها کار می­‌کردند­ و اکثر اوقات نسبت به مدیریت کل، مدیریت منابع انسانی و فضای آموزشگاه ناراضی بودند. تنها تفاوت این گفتگو­ها با هم زاویه دید آن­ها بود. مادران از بیرون تصویر برند را و کارمندان و مدرسین از داخل دلایل شکل گرفتن این تصویر را می­‌دیدند. حتی دوران کرونا باعث شد تعداد زیادی از مدرسین حرفه‌­ای از فرصت استفاده کرده، با تسریع برنامه مهاجرت، تشکیل کلاس­‌های خصوصی و یا شروع آموزش در فضای آنلاین برای همیشه راه خود را از آموزشگاه­‌ها جدا کنند.

ظاهرا خطاها و تصورات اشتباه مدیران باعث شده تا فضای شعبه­‌های آموزشی، بیشتر شبیه به کاروانسراهای شلوغ و پر رفت و آمد قدیمی باشد نه یک محیط کار منسجم و یکپارچه.

یعنی واقعا مدیران چنین آموزشگاه‌­هایی به عنوان مدیران مجموعه‌­هایی که خدمات ارائه می­‌دهند، هنوز به این باور نرسیده­‌اند که در شرکت­‌های خدماتی «خدمت با شخص خدمت دهنده» عجین و همراه است؟ کیفیت خدمتی که شما به زبان­ آموز یا خانواده او ارائه می‌­دهید و رضایت یا نارضایتی­ای که می‌­تواند به دنبال داشته باشد، مستقیما به شخص خدمت دهنده وابسته است: به کارمند و مشاور شما در واحد ثبت نام، به مدرس شما، به مدیر اصلی شعبه، به پشتیبان آموزشی و حتی به نیروی فعالی که در قسمت خدمات آموزشگاه در حال انجام وظیفه است، به تک تک این افراد بستگی دارد. اگر این موضوع را درک کرده‌­اید، چطور می­‌توانید به راحتی منابع انسانی خود را در بازه‌­های زمانی کوتاه ­مدت تعویض کنید؟

در برندسازی خدمات، همیشه نخستین قدم، برندسازی داخلی است که به وسیله کارمندان تحقق پیدا می‌‌کند. کارمندان، رابط بین محیط داخلی و خارجی مجموعه خدماتی هستند که رفتار هر کدام از آنها تاثیر مستقیم و عمیقی بر درک مشتریان از برند مجموعه می­‌گذارد. در همین خصوص گریس و کینگ محققانی بودند که با توجه به میزان اهمیت نقش کارکنان در شرکت­‌های خدماتی، مدلی را طراحی کرده که بر اساس آن، ارزش ویژه برند بر مبنای میزان رضایت و وفاداری کارکنان بررسی شده است و نشان می­دهد میزان آموزش و دانشی که ما به کارمندان خود می­‌دهیم، بازخوردی که از عملکرد آنها می­‌گیریم و وفاداری آنها به مجموعه خدماتی، می­‌تواند نقش مستقیم و بسزایی در افزایش ارزش ویژه برند آن مجموعه داشته باشد.

مدل گریس و کینگ (مدل ارزش برند کارکنان محور- EBBE) شامل سه بخش اصلی است:

• مدیریت داخلی برند
• اهداف سازمان و آگاهی کارکنان
• منافع حاصل از ارزش ویژه برند کارکنان محور

البته پیشنهاد می­‌شود قبل از “مدیریت داخلی برند” مرحله ای مدنظر قرار داده شود، تحت عنوان “جذب صحیح نیرو”، به این دلیل که بخش حائز اهمیتی است و انجام درست یا نادرست آن می­‌تواند سرعتِ طی شدن مراحل بعدی را بشدت کاهش یا افزایش دهد.

شکل ۱۰۱- مدل تصحیح شده گریس و کینگ توسط آژانس برندسازی THE

شما بر اساس اولین مرحله در مدل بالا که جذب صحیح نیرو می‌­باشد، تصور کنید در آموزشگاهی فعالیت دارید که بدون هیچ قانون و معیاری، افراد را استخدام می­‌کند. تنها ملاک برای استخدام مشاورانِ واحد ثبت نام، جذابیت ظاهری و برای مدرسان، داشتن سطح آشنایی کمی بالاتر از سطح متوسط سایر افراد جامعه با زبان‌های خارجی است. به­راحتی از افرادی استفاده می­‌شود که بدون هیچ علاقه­‌ای به تدریس و یا تجربه­‌ای در این زمینه با مدارک تحصیلی غیرمرتبط صرفا جهت کسب درآمد، آماده همکاری هستند. این موضوع خصوصا در قسمت آموزش کودکان بیشتر اتفاق می‌­افتد. و یا مشاوران ثبت نام، از هوش لازم برای ارتباط گرفتن با مراجعه­ کنندگان، درک درست مشکلات و درخواست­‌های آن­ها و تشخیص و ارائه بهترین پاسخ در کمترین زمان ممکن، برخوردار نباشند. چه اتفاقی می­افتد اگر مشتری برای اولین بار به مجموعه شما مراجعه کند و فردی را بعنوان کانال ارتباطی با مجموعه ببیند که بداخلاق یا ناآگاه و یا غیرمتمرکز است و صرفا روی صندلی نشسته و یک عملکرد ربات‌گونه دارد؟

شخصیت فردی که شما به عنوان مشاور ثبت نام یا مدرس استخدام می­‌کنید آیا با شخصیتی که تمایل دارید مشتری از آموزشگاه شما درک کند، تناسب دارد؟ اگر تمایل دارید حرفه‌­ای دیده شوید، آیا شخصی که مشتری با او در ارتباط مستقیم است به اندازه کافی در کار خود حرفه‌­ای رفتار می­کند؟ اگر شما بعنوان مدیر تمایل دارید مشتری، شما را مشتری مدار و خوش برخورد تصور کند آیا پرسنل شما خوش اخلاق و آشنا با اصول مشتری مداری هستند؟ شخصیت کارمند، به عنوان اولین و مهمترین نقطه تماس برند با مشتری می­‌تواند به راحتی نشان دهنده شخصیت برند یک مجموعه خدماتی باشد.

و یا در خصوص مثالی که از مدرسین بی‌­علاقه به تدریس عنوان شد، آیا برای چنین مدرسی تفاوتی دارد که در مجموعه شما باشد یا آموزشگاه دیگری؟ آیا او اصلا دغدغه­‌ای برای بهبود سطح کیفی کلاس­‌های مجموعه دارد؟ زمانی که صرفا جهت کسب درآمد، تدریس را انتخاب کرده می‌­تواند تصویر خوبی از یک آموزشگاه حرفه­‌ای، متعهد و مجرب را به ذهن مخاطب متبادر کند؟

اگر سطح دانش و توانمندی مدرس برای مدیر آموزشگاه، ملاک انتخاب نیست، اگر برای او تفاوتی ندارد که مدرس به تدریس خود عشق می­‌ورزد یا هر یک ساعت آموزش را تنها معادل N  تومان دریافتی می­بیند، اگر پیشرفت و بهتر شدن عملکرد و ارتقاء سطح دانش مدرس اهمیتی ندارد، پس دقیقا چه چیزی در هنگام استخدام مدرس، ملاک و معیار است؟ آیا با هر کس که مبلغ کمتری درخواست کند، قرارداد امضا می­‌شود­؟

مدیران با این دیدگاه، از مشتریان انتظار دارند که مخاطبان فقط مجذوب تعداد شعب آنها شده و تصویر برازنده‌­ای از مجموعه آموزشی در ذهن داشته باشند. در صورتی که مدرس هر آموزشگاهی، سرمایه اصلی آن آموزشگاه است و حتی می­‌توان گفت عامل اصلی ایجاد رضایت و وفادارسازی زبان ­آموز نسبت به آموزشگاه. افرادی خارج از جامعه زبان آموزها هم وجود دارند که ممکن است روزی به سراغ مجموعه شما بیایند و از بین مدرسین شما، برای امور بیزینسی خود، مترجم و یا مشاور آموزشی انتخاب کنند که اگر این مدرس سواد، توانایی و اخلاق لازم را نداشته باشد در واقع تمام تلاش­‌های شما از بین رفته و لطمه بزرگی به برند آموزشی شما وارد خواهد شد.

در قسمت نهایی مدل، مدیران باید فواید مدنظر کارکنان را تامین کرده و کارکنان نسبت به فوایدی که دریافت می­‌کنند آگاه باشند. متاسفانه در خصوص آموزشگاه­‌هایی که گفتگوی کارمندان آن را شنیده بودم، فایده‌­ای که اغلب اوقات باعث همکاری آنها با مجموعه می­‌شد، فایده مالی، حقوق دریافتی و نزدیک بودن آموزشگاه به محل زندگی آنها بود، پس در نتیجه می­‌توانستند با پیشنهاد حقوق بیشتر، پرداخت به موقع‌­تر ، مسافت کمتر، محل کار خود را سریعا عوض کنند. عدم تناسب حقوق دریافتی با میزان ساعت کاری کارکنان واحد اداری از دیگر اعتراض­‌های آنان بود. مدرسان گلایه­‌مند از این مورد بودند که ساعت تدریس آنها به خوبی پر نمی­‌شود تا دریافتی آنها چشمگیر باشد.

کارکنان در فواید عملکردی تمایل داشتند که تلاششان در جهت ارتقاء سطح کیفیت کار دیده شده و مدیران نیز برای بالا بردن سطح اطلاعات یا مهارت کارمندان خود دوره­‌های آموزشی­‌ای در نظر بگیرند. و یا کارکنان به گونه‌­ای انتخاب و مدیریت شوند که از یکدیگر نکات جدید و متفاوت بیاموزند و باعث پیشرفت همدیگر شوند. در اصل یادگیری و آموزش، بین پرسنل هم وجود داشته باشد.

مدرسان حرفه­‌ای در فواید احساسی، دریافت نکردن احترام متناسب با شخصیت یک معلم و مدرس را مطرح می­‌کردند که برخی از آنها واقعا ناراحت کننده بود، مانند این مورد که مدرس مابین تایم­‌های کلاس فضای مناسب برای استراحت ندارد.

کارکنان در فواید احساسی به دنبال امنیت شغلی بودند، گزینه­‌ای که کمتر در اینگونه موسسات دیده می­شود و چرخش بالای نیرو به آنها این حس را القا می کند که نهایتا دو تا سه ماه مهمان این آموزشگاه هستند و مثل دیگران به زودی به انتخاب خود یا مدیران حذف می­‌شوند.

همچنین از گفتگوهای کارکنان متوجه شدم تنها چشم­‌اندازی که آنها از مجموعه درک کرده‌­اند، این است که مدیران تنها به دنبال سود مالی هستند، تنها هدفی که دنبال می­‌کنند تعداد بالای ثبت­نام کنندگان و افزایش درآمد و یا تعداد شعب است.

بر اساس مدل بهینه شده گریس و کینگ:

• در گام اول پیشنهاد می‌شود که مدیران هر چه دقیق­‌تر و هدفمندتر مرحله جذب و استخدام نیروی مناسب را پشت سر بگذارند تا برای مراحل بعدی برندسازی داخلی سازمان، با نیروهای مستعد و متناسب با شخصیت و هویت مجموعه، همکاری داشته باشند و بتوانند مراحل آموزش و آگاه سازی نیروی انسانی را با سرعت بیشتری پیش برده و بازخورد مناسب تری از آموزش­‌ها دریافت کنند.
• در مرحله دوم، نیروها باید به خوبی از وظایف خود آگاه شده و بدانند هر کدام به نوبه خود چه تاثیرات بسزایی در شکل گیری برداشت مخاطب از برند خواهند داشت و اقدامات و عملکرد آنها در سازمان، چقدر کلیدی و مهم است. فردی که در قسمت خدمات فعالیت می­‌کند تصور نکند که تنها وظیفه او گذاشتن یک لیوان چای یا شربت مقابل مراجعه­‌کننده یا مهمان است. به او این آگاهی داده شود که با آراستگی پوشش و تمیزی ظاهری، نحوه صحیح معاشرت با مشتریان، پذیرایی شایسته، پاسخگویی و بدرقه آنها می­‌تواند در ذهن مخاطب تاثیر مثبت بسزایی داشته باشد. این موضوع زمانی اتفاق می­‌افتد که مدیران به نیروهای خود آموزش کافی داده، وظایف و میزان اهمیت نقش‌­ها را برای آنها عنوان کرده و به هر کدام از پرسنل، بنابر جایگاهی که دارند اطلاعات لازم در خصوص اهداف، استانداردها، برنامه ها و سیاست­‌های کلی مجموعه داده شود.

زمانی که کارمند از میزان اهمیت نقش خود در مجموعه آگاه باشد، از تصور اینکه تنها یک کارمند ساده و با وظایفی کوچک است، دور شده و در برابر حرکات، نحوه سخن گفتن و عملکرد خود حساسیت بیشتری خواهد داشت و سعی می­کند که با حضور خود، ارزشی به ارزش­‌های مجموعه اضافه کند و در این زمان است که می­‌توانیم شاهد تبلور احساس مسئولیت­‌پذیری در تک تک کارمندان باشیم.

• در گام سوم، مدل به مدیران می­‌گوید که پس از آموزش و انتقال اطلاعات، کارکنان را با شیوه‌­هایی غیر مستقیم ارزیابی کنند و مطمئن شوند که کارمند آیا واقعا می­‌داند که شرکت به چه سمت و سویی حرکت می­‌کند، چه اهدافی را برای آینده در نظر دارد یا خیر؟ و آیا کارکنان همچنان می­‌دانند که نقش آنها در رسیدن به این چشم انداز و اهداف چیست یا فراموش کرده‌­اند؟ معمولا این ارزیابی­‌ها با شیوه‌­ها و سوالاتی غیرمستقیم انجام می­‌شود.

کارمندی که همیشه از اهداف برند و چشم‌­انداز آن آگاه باشد در همان راستا حرکت می­‌کند و می­تواند حتی با ایده‌­پردازی و برنامه ریزی­‌های خلاقانه، سرعتِ رسیدن به چشم‌­اندازها را افزایش دهد. پس نه تنها آینده مجموعه برای او مبهم نیست بلکه چشم‌­انداز را در برنامه­‌های روزانه خود هم اعمال می­‌کند و از این هم‌مسیر بودن با مجموعه لذت می­‌برد.

• در مرحله نهایی، ما سود دو طرفه بین مدیران و کارمندان را شاهد هستیم. دقیقا زمانی که کارکنان به فوایدی که از مجموعه دریافت می­‌کنند واقف هستند و به دلیل فواید دریافتی، به مجموعه و برند وفادار می­‌مانند و می‌دانند که رشد برند و مجموعه برای آنها هم سودمند است و در جهت تحقق آن، بیشتر و بیشتر تلاش می­کنند. کارمندانی که به راحتی محل کار خود را ترک نمی­‌کنند و مجموعه و همکاران را درست مانند خانه و خانواده دوم خود می دانند و می­‌توان گفت در این مرحله، هدف اصلی از برندسازی داخلی، محقق شده و ارزش ویژه برند کارکنان محور، شکل گرفته است.

امیدواریم مدیران عزیز مجموعه­‌های خدمات آموزشی به این باور برسند که تصویر برند خدمات آنها از طریق تک‌­تک همین افرادی ساخته می­‌شود که براحتی هر دو ماه، سه ماه یکبار آنها را تغییر می­‌دهند، نه از طریق اتاق کار مجلل و میز مدیریت که هیچ ارتباط مستقیمی با مشتری ندارد. حتی اگر چشم اندازی جز تارگت­‌های مالی و فروش بیشتر ندارند، باز هم اولین گام برای رسیدن به این هدف، برندسازی داخلی است. (استخدام درست نیروی مناسب، آموزش و آشنایی آنها با اصول و اهداف مجموعه و حفظ و وفادارسازی آنها در بلند مدت)

هر کارمند و استاد توانمندی یک دارایی با ارزش برای مجموعه و برند آموزشی به حساب می­‌آید که اگر او را حفظ کنند، سرمایه­‌گذاری بلند مدت دو طرف‌ه­ای انجام داده‌­اند که حداقل نتیجه آن، جلوگیری از مخدوش شدن تصویر برند، نارضایتی و از دست دادن مشتری­‌های فعلی می­‌باشد.